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- Finovate: 新電子商務大展（上）
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Finovate是每年都會在紐約舉辦的電子創新商務展覽，全美參與創新電子商務相關研發的公司都會在這裡亮相，將自己的公司產品和服務，介紹給潛在的投資金主，以創造企業擴張的機會。以下列出的四個案例，都是這兩年重複參展的廠商，呈現出創新金融市場發展的各個相關鍊結，我們將連續專文介紹，以作為新興電子商務研發的參考。
CAPS-互動式股市投資及資金規劃網站
Web2.0的互動式社群概念，是這個投資網站的經營理念，讓對投資有興趣的網路使用者匯聚於此，成為每日固定使用網站的社群，進而成為行銷金融服務的目標客群。
這家網站的主要服務是股市即時情報以及個人理財建議，包括投資、購屋、退休規劃教學，及償債、抵押、稅務、個人退休帳戶諮詢服務等。網站最大的特色是互動式股票評選，線上的參加者根據S&P 500（標準普爾指數）對於股市中表現最佳的股票進行預測，由網站評分，亦提供華爾街選股資料以作為參考，列表公開表現最佳的股票和參加者的預測成績。資料庫每五秒更新一次，尙未取得股市資料以進行比對的股票則暫時擱置（pending），使線上的資料保持最新狀態，並且激勵參加者預測的準確度，不斷提升網站的實力及公信力。
網站並提供收費式電子報專欄：「The Motley Fool」。這個網站的宗旨是：「To educate, amuse and enrich」（教育、娛樂、增加財富）。網站提供的文章包括：選股策略、全球市場投資建議、共同基金、稅務、保險規劃等專題文章。Motley Fool的線上伙伴還包括Yahoo。
值得一提的是，這家網站推薦的投資對象，都是經網站投資專家研究觀察，在市場上具有爆發力技術、管理健全的小型公司，例如：負責醫療儀器研發的Intuitive Surgical， 高分子溶液研發商Vertex Pharmaceuticals，提供線上資料傳輸服務的Akamai，主攻太陽能面版開發的Suntech Power等等，這些公司的股價平均都在兩年半左右成長了180%以上。Motley Fool有一群由哈佛商學院教授為首的顧問群，目標是要使華爾街的專家們跌破眼鏡。這些人另闢蹊徑的獨特眼光，也是CAPS網站經營成功的一個重點吧。
網站的營運方式，主要是與相關金融服務機構連結，提供使用者投資、貸款、融資、股票/房屋仲介等相關服務管道，以及其他廣告收益等
TrustedID發展出一套保密機制，能監控信用卡卡號。
TrustedID: 信用與個人資料保密服務
根據統計，在美國每四秒就有一個人ID被盜用，1/10美國人的個人資料曾遭盜竊，已有一千萬人受害，而ID被盜的代價，平均每件必須付出600小時，800美金的補救費用。因此對於網路銀行的身份認證機制的需求趁勢而起，是伴隨網路電子商務而興起的熱門產業，具有相當大的市場潛力。
由於消費者普遍購買的銀行保密機制只能有限地降低ID被盜的損失，沒有事先預防之功能，因此TrustedID看準這個利基，發展出能在個人信用及ID被竊取至轉售的過程中就告知使用者的保密機制，這套保密系統最大的特點包括：主動監控網路上對於個人姓名、地址、社會安全號碼、金融帳號、信用卡卡號等資料可疑的使用，告知消費者，以防護個人資料，並延伸保護家人的資料，包括小孩與父母。
ID被竊取最主要的管道，就是從網路聊天室，入口網站等蒐集個人資料的行銷資料庫，TrustedID的系統針對此點，會主動搜尋市面上可能被販售的個人資料並將其移除，以防止個人資料被盜用。
這套服務系統還能監控信用卡卡號，一旦遭竊盜即以e-mail通知，儘可能做到全面的防堵。
這套服務是結合網路與專人的服務，在銀行端有調查個人信用的任何動作之前，客戶會收到專人電話通知，核准方可進行調查，此聯絡訊息將登記在給客戶的年度信用報告中。
企業資料外洩平均每件造成美金四百七十萬元的損失，代價可以說非常龐大。TrustedID針對此市場需求推出資料外洩反應機制（Data Breach Response Service），為資料外洩的公司或組織提供諮詢與行動方案，解除危機並以防止資料進一步被盜用的可能。
TrustedID的IDFreeze™個人資料防護系統目前正在申請專利。
Aradiom 行動平台應用伺服器 (Aradiom Mobile Platform Application Server)
截至 2007年底，全球計有十五億Java手機，因此在全世界都可進行自動手機辨識，Aridiom 掌握這個廣大的平台，推出利用行動電話進行身份確認的識別系統，以作為未來行動商務對於身份辨認的重要配套機制。這家公司將新增的Java手機資料自動更新至手機資料庫的機制已經取得專利。
這套行動辨識機制的作法，是使用者將自訂的單次使用PIN碼（personal identification number) 輸入手機中的應用程式，這套應用程式經過公司SolidPass™的加密，認證系統收到密碼後，會發送一回應碼，此回應碼包含前次確認的資訊（手機的應用程式中的加密資訊），企業也可以在回應碼中加入一秘密或特定資料，由手機應用程式接收，以達到雙重保密效果。
這套透過JAVA手機認證的方法不同於以往網路認證的方式，其帳號密碼資料容易被竊，也優於其他以手機簡訊認證的方式，需要按次收費。使用者只需要購買一次下載JAVA應用程式的費用，即可使用這套系統。另外，這套系統的好處是可以藉由龐大的資料庫進行手機資料的管理，以及推行不同的訂戶服務等。
Tyfone: 行動金融服務平台
這家公司推出的服務，是以行動電話的通訊網路架構支援行動電子商務，此機制可以是銀行自有或掛名的平台，具備行動銀行與付款功能，讓使用者可以不透過網路，獨立與銀行金融機構進行安全、即時的服務，免去網路中介過程資料被竊的風險。藉由此平台提供的服務包括：
1. 行動銀行—隨時可從手機讀取帳戶資料、月結單、申請銀行服務（例如申請支票）、轉帳、付款等。
2. 非接觸式行動付款—隨時可到各商家的服務據點以手機直接付款，不需透過信用卡及網路。
3. 行動商店—可為消費者提供優良店家訊息、優惠服務、折價券等憑證。
使用手機的行動商務好處在於，經由行動商務的型態及傳輸的資料分析，可區分不同顧客群，依據各別需要提供不同程度的服務，更貼近消費者個人需求。由於手機是人人必備的通訊設備，潛在市場大，這個平台將可使行動銀行達到最大量的市場目標。
此行動平台使用的技術，是將資料保全與付費模擬仿真協定(payment emulation protocols)結合的行動商務技術，正申請專利中。
由於行動支付應用(Mobile payment)將是下一波市場競逐焦點，諾基亞、三星等手機大廠已著手研發NFC(近場通訊技術，Near Field Communication)手機以及RFID手機，以因應廣大需求。
由這些開發電子商務的企業可以看出，運用通訊科技的平台服務，結合專利，是目前電子商務的主流，也是未來發展的方向。在這個廣大的平台上將出現什麼新的商機和變化，就值得大家拭目以待了。
- 北歐Nordea 銀行的通路策略
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在銀行業百家爭鳴的時代，銀行作為金融界的主力，雖然不斷推出許多結合消費、保險、投資等等對既有客戶資源再利用以擴大金流的產品，看似炫目又具吸引力，但是實際上，銀行業為了維持營運規模和抵擋同業競爭，卻習於跟風而屬於思維保守的傳統行業。因此，擁有龐大客戶群的北歐Nordea銀行不斷推陳出新並回歸金融服務業基本面的作法，結合創新的經營管理方式，在金融市場上取得亮眼的表現，值得各國有意拓展角色功能的銀行作為參考。
Nordea集團創立於2000年，是北歐最大的銀行，共有一千一百萬名使用者（其中四百六十萬是線上用戶），瑞典政府是最大的股東，握有19.9%股權。Nordea有1,300家分行，超過33,000名員工，在丹麥、芬蘭、挪威、瑞典、波蘭及波羅的海周圍國家均設有分行，服務範圍超過二十餘國。這家銀行主要業務有三項：零售銀行、企業和機構銀行、資產管理及保險。
在瑞典主要有四家銀行：Nordea、SEB、Svenska Handelsbanken、以及FöreningsSparbanken，這些銀行的屬性不同，且彼此互為競爭關係，但是Nordea能拔得頭籌，與其他競爭者主要的差異在於提供個人理財顧問（personal adviser）的概念，根據調查，Nordea是唯一有理財顧問概念的銀行。
個人理財顧問是客戶選擇Nordea的主因。銀行的每個顧問平均服務三百多人，開會的次數取決於客戶。銀行員工的業績不採取佣金方式，而有固定薪資，表現好的理財顧問可能加薪，銀行也設立以表現為依據的員工獎勵基金，視員工為內部客戶，因此員工都有很高的表現動力，願意投入客戶經營與開發。根據統計，有理財顧問的客戶較不易轉換銀行。
Nordea的名稱來自Nordic（北歐的）＋idea（構想），其官方網站指出該銀行的目標為「Making it possible」（實現可能）。Nordea於1979年首先推行企業用戶的線上銀行業務，1982年開始擴及私人用戶，之後在專業及客戶的開拓上繼續成長，至今將近三十年。
Nordea 的網站上自述為擁有「領先且高效率的多重銷售通路，包括在e化服務上最優質的表現」。為了塑造使顧客信賴與安心的品牌形象，Nordea提供功能強大的線上銀行服務，使客戶可以透過網路，電話或WAP及GPRS手機與銀行進行交易，雖然多樣管道也造成銀行客服的挑戰，但線上銀行的服務除了能減低成本，提供隨時隨地立即的服務，還能給客戶最優惠的利率以及報酬，在競爭激烈的國內外市場搶得一席之地。
Nordea為線上業務發展出的電子認證系統，採用BEA WebLogic Server 8.1，及WebLogic Portal 8.1，支援一百四十萬線上用戶，這套基礎設施提供更便捷並針對企業用戶需求的網路環境，提供個人用戶的解決方案（e-solutions）包括電子帳單、電子簽名、電子薪資、以及電子付費。其中以電子付費最為線上購物者所依賴，年複合增長率為585%。這套系統十分彈性且具有延伸功能，可以讓用戶以線上銀行帳戶連結其他網路活動，不需要登入客戶編號和密碼，特別是與公部門的交易，例如退稅或申請福利金等，也可以直接在網路上申請發票。
Nordea以企業用戶以及高所得的客戶為主要族群，在同業競爭中，瞄準更廣泛的商品選擇以及更便利的服務為市場策略，並且以市場景氣的波動提供不同的產品策略。當利率偏低時，銀行會促銷信用貸款，當景氣回升時，則主打共同基金，這時此類商品比專看利率的貸款更受銀行重視。
銀行內部人員間的溝通也相當良好。Nordea的客戶有三個與銀行聯繫的管道：電話銀行，網路銀行，以及分行（個人理財顧問），其中以分行的個人理財顧問為最能建立客戶關係及忠誠度的通路，遠高於其他兩種通路。另外，迅速處理客戶抱怨也是銀行吸引客戶的重要手段，可以透過專人或電話銀行處理抱怨。綜合以上，客戶關係行銷是Nordea成功的關鍵。
實體分行的角色也因線上銀行而歷經巨大的轉變，成為推動線上平台的重心。到了今天，Nordea分行的主要功能在於建立堅實的客戶關係，以便於推動較複雜的業務，例如保險，投資決定等。
為了推廣線上銀行，Nordea也推出優惠利率措施，吸引客戶採用較節省成本的線上銀行。總行制訂辦法，不單獨使線上銀行成為獲利中心，而將線上用戶的業績歸給其隸屬的分行，此舉不僅消弭了線上和實體分行兩種通路之間的競爭，亦可做為分行提升業績的誘因。將客戶從消耗資源的實體分行移至線上銀行，也為銀行本身節省許多行銷和業務成本。舉例而言，在芬蘭Nordea銀行，一般線上轉帳成本為11分，比起在分行轉帳單筆成本1美元要經濟得多。
根據科特勒的整全品質管理計劃（Total Quality Management Program，2003），Nordea銀行所有人員均須參與提升銀行服務品質的計劃，另外，Nordea也注重分行的外觀設計與服務內容，在外觀上呈現與競爭對手不同的風格，所有分行都能辦理同樣的業務，每兩年進行一次客戶滿意度服務，根據回饋的意見改進，使得Nordea以客戶為導向的服務成為提升業績的關鍵。
除了物超所值又可靠的客戶服務之外，透過拓寬業務管道和通路，Nordea也創造了250%的業績，並不斷取得更多商機。此銀行所使用的通路包括實體的業務機構及顧問網絡。
雖然Nordea的線上銀行經營成功，擁有五百萬客戶，線上銀行的資深副總波‧哈洛德（Bo Harald）在接受TietoEnator網站訪問時表示，「高科技和高接觸是成功的關鍵。（"High tech and high touch are the keys to success."）」實體分行的存在是必要的，因為面對面的業務銷售人員是不可取代的，且實體空間可以給客戶安全和信賴感，不需要昂貴的分行，有時只要一間辦公室就夠，目的是與客戶當面接觸。
在線上銀行大行其道的潮流中，Nordea以創新的姿態，不僅發展更多面向的業務，並鞏固內部資源以作為支持，力求提供客戶更好的服務。將線上銀行與實體分行的服務結合，兼顧金融效率性及便利性，以客戶為導向的作法可以說十分人性化而符合時代需求，因此在貸款與逾放等全球銀行均面臨壓力的情況下，Nordea仍能以其創新的思維和經營模式屹立不搖，持續擴大市場，實為金融服務領先潮流的導航者。
參考資料：
1. Banstola, Amrit. “Prospects and Challenges of e-banking in Nepal.” Dec. 2007.
2. Klaus, Alexander. “What a Difference a Bank Makes.” JÖnkÖping International Business School. May 2006.
3. Grankvist, Anna, et al. “Promotion Strategies for Banking Services: Case Study of Nordea in Estonia.” May 2004.
4. Hungenberg, Haraki. “The Relativity of Disruption: E-banking as a Sustaining Innovation in the Banking Industry. ” Jan. 2006.
5. Uusitalo, Olavi. “The Early Success of the e-banking.” Tampere University of Technology.
6. "Nordea Life Uses TIBCO to Streamline and Improve Processes for Handling Contracts and Claims." http://whitepapers.zdnet.com/thankyou.aspx?&promo=110000&docid=299482&view=299482
7. "Nordea: Next-generation e-banking Services" http://www.bea.com/content/news_events/white_papers/BEA_Nordea_cs.pdf
8. "Learn from the largest Internet bank of the world" http://www.tietoenator.lv/default.asp?path=556,756,16101,1200,5294,5295
- Direct Banking 之發展瓶頸
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Direct Banking可以有兩種涵意，其一為去除實體銀行建築及銀行行員之介入，讓客戶與銀行體系直接接觸的資金交易，其二則是根本剷除銀行、去除銀行中介功能的直接金融資金交易；以下將依此二定義淺論Direct Banking 之發展瓶頸。
Direct Banking做為非實體銀行所面臨之瓶頸
就第一種涵意而言，Direct Banking即是所謂的Internet-only banking，在台灣，一般人熟知的Direct Banking品牌是HSBC Direct，它與HSBC Bank雖屬同一集團，但在品牌區隔下，HSBC Direct沒有實體分行，在台灣，它派專人到府為客戶開戶，付高利接受存款，卻不經營放款；但是在美國、英國、荷蘭等國，已有許多Internet-only banks同時經營存放款業務，ING Direct即是其中一家，而且美國法規允許存款開戶於線上進行，然而這些Internet-only banks的放款手續卻無法全程於線上執行完畢。既然Internet-only banks是網路銀行，一切作業似乎理應網路化、自助化，讓客戶在電腦的另一端完成一切手續，所以，為何HSBC Direct在台灣不經營放款﹖為何國外的Internet-only banks只接受線上貸款申請，後續程序卻仍無法擺脫人工作業、面對面接觸的需求﹖根據The Economist (“Internet Banking: Bricks’n’clicks,” 2007, pp. 69-70) 報導，即使是最成功的 Internet-only bank—ING Direct—也無法成功地仰賴放款業務獲利，它將大部份存款投資高品質證券，而高品質證券的報酬率較低。為何Internet-only banks之放款業務無法成功拓展？
就客戶端而言，放款所牽涉之手續繁雜，與其主動、耐心地閱讀冗長的條文規章及難以理解的產品介紹，許多客戶寧可直接詢問銀行行員，畢竟被動地聽取解說比較輕鬆、省時，而利用網頁行銷放款專案，等於要求客戶至少做初步研究，這對於具備財務知識的客戶並不難，但對大多數未受過財務訓練的消費者而言則非易事；也許一般消費貸款之產品說明並不難理解，但是房貸呢﹖房貸手續繁雜、金額龐大、年限長，因此，利率及繳款方式事關重大，想必即使是高知識份子都想找銀行行員當面諮詢。
就銀行端之立場，除了為求提高徵信結果之可信度，銀行仍認為有必要與客戶端進行面對面訪談及資料確認外，銀行有可能將所有徵信作業自動化嗎﹖美國次級房貸風暴起因之一即是，自1999年始，一些房貸業者為了快速拓展業務，以統計及數學建構程式，根據客戶於線上填寫之申貸資料計算其倒帳風險，憑以決定是否承貸，而客戶完成線上填寫作業後，只需於線上等待短短數分鐘甚至數十秒即可得知審核結果；於是飛快核貸的結果讓客戶對於核貸速度的要求變高，使得房貸業者對於徵信愈來愈簡略，以致放款品質低落；而核貸軟體內部設定也有問題，一些設計核貸軟體者，以美國歷來利率水準做為當時核算申貸者是否有可能付不起房貸的計算假設之一，導致一些客戶在利率攀升後繳不起房貸。徵信(核貸)自動化或許可行，但目前的自動核貸軟體似乎無法完全滿足金融界的需要，這可能是ING Direct等聲譽較佳的純網路銀行不採行自動核貸軟體的原因。
Internet-only banks之另一困擾在於行銷。Internet-only banks無法如實體銀行般做地緣行銷，實體銀行卻可以像Internet-only banks一樣，在網路上做廣告。Internet-only banks 不像實體銀行可以主動出擊，而實體銀行卻可以針對既有之存款客群或利用地緣便利，對客戶做近距離接觸以行銷商業融資、房貸等產品；Internet-only banks只能在網路上寫著：請打電話給我們，我們有很多諮詢顧問可以為您服務，如果您住在A區，我們有以下顧問可以讓您選擇，如果您住在東邊，我們有那些服務人員可以讓您預約面談…。問題是，客戶如何判斷該選誰面談比較好﹖有些客戶的確不在意找誰面談，對於這樣的客戶，實體銀行與Internet-only banks的機會相當，但若要擄獲那些在意信賴感的消費者的心，實體銀行具地緣便利而更勝一籌，那些在意信賴感的消費者會尋找住家附近常往來的銀行員洽詢貸款事宜。為了注入地緣優勢，ING Direct成立 ING Café，以咖啡館及小型聚會所型式舉辦理財主題演講，拉近與消費者間之距離，或許建置實體營業點之成本不小，所以目前ING Café佈點不多，畢竟Internet-only banks當初標榜的正是「省去實體分行之建置成本，我們可以給更好的利率」。
Direct Banking做為免除銀行介入之直接金融將面對的難題
另一方面，如果將Direct Banking定義為去銀行中介化之直接金融，則其發展前景又是如何﹖資金交易與一般商品之網路交易本質不同。一般商品之網路交易在買方付款、賣方交貨後，交易即告完成，除了退換貨或保固期內之維修外，無其他後續行為；但資金借貸交易，除了交易前須進行徵信外，交易敲定後，分期還款及繳息仍持續進行，催收作業則是高度人工化之手續，而倒帳損失更需納入考量。
就徵信問題而言，一直以來，由於存借雙方存在資訊不對稱之問題，因此，銀行扮演中介功能，將借款方之底細研究透徹後，再把從儲蓄者收取之存款，貸放給借款者，銀行則賺取存放利差，做為其進行徵信調查、承擔倒帳風險之代價。若存借雙方略過銀行自行進行存借，則存款方將自行承擔風險，如果存款方無法了解借款方之信用及還款能力，存款方不可能冒險提供資金。企業直接金融之所以能夠盛行，企業之所以能夠在股票市場、債券市場進行籌資，原因在於企業之經營狀況經證券分析師研究發佈，企業的財務狀況經會計師簽證，企業之債信經信評機構評等，因此，投資人對於籌資企業之經營能力及還款能力，具有豐沛之公開資訊供做為判斷之用，有助於達成是否購買證券（成為資金供給者）的決策。個人太渺小，不可能直接到公開市場發行股票、發債，因此，若以一個網路資金競標平台進行個人借貸之直接金融是否可行﹖毫無疑問，首要障礙將是徵信。因為個人資金供給者無法充份了解個人資金需求者之財務及信用狀況，一般人對於親戚朋友之財務狀況都不清楚了，更何況是陌生人之信用評價﹖除非個人財務狀況及信用經由專業公正的徵信機構進行評量，並發給個人信用評等證明，憑此證明，資金需求者便可進入個人直接金融市場，昭告資金供給者其還款能力，借入資金以及得到符合其本身風險且相較於銀行貸款利率更低的利率（少了銀行的中介成本）；但是，如果公正專業之徵信機構進行信用評量索價太高，將抵銷資金需求者經由直接金融借款的低利率優點；另一方面，有此評等制度，也許個人資金供給者就願意自行承擔風險，將資金借給網路上的某個陌生的資金需求者，因為其所賺得之利息，高於將錢存入銀行（由銀行將存款貸放出去）。但是，萬一資金需求方倒帳怎麼辦﹖
還必須考量催收成本及倒帳損失。即使個人資金供給者願意自行進行催收程序，仍然得面臨個人進行催收之成本相對於銀行催收部門具規模經濟的催收作業更為高昂的問題，而且，若連催收也無法追回被倒款項怎麼辦﹖也許保險公司可以開發一種新險種用以保障資金供給者之損失，然而，保險費用支出讓資金供給者參與直接金融又多了一項成本。
完全去除銀行介入的直接金融網路交易，若再考量資金供需者需繳交給平台提供者(維護者)之手續費，則就資金供給方而言，需面臨的成本有催收成本、倒l帳成本或保險成本、及繳交給平台維護者之手續費，此外，也許還需與資金供給者分攤徵信費用；就資金需求者而言，則有徵信費用以及繳交給平台維護者之手續費。如果衡量前述之成本後，進行直接金融所能賺得之利息高於銀行存款利息，個人資金供需者才有意願進行直接金融。
結論
實體分行似乎仍扮演重要角色，根據報導The Economist (“Citigroup: Fat-fighters in a sweat,” 2007)，「2006年第4季，花旗銀行的存放款利差，下降速度比主要競爭對手快，原因之一在於分行家數太少，相形之下，其頭號競爭對手Bank of America擁有超過花旗銀行6倍有餘的分行，有充份的管道觸及最便宜的存款資金。」上述報導雖是針對兩家實體銀行做比較，但它提醒了一件事，Internet-only banks無實體分行，且正是以高利率招徠存款，而如果Internet-only banks無法藉由實體分行拓展放款業務，又為求穩健只能將存款投資高品質證券以獲取低報酬之收益，那麼Internet-only banks的確面臨瓶頸。
至於完全去除銀行介入的個人直接金融，在個人資金供給者願意承擔催收麻煩、專業公正的個人信用徵信機構以及彌補個人資金供給者倒帳損失的保險出現前，銀行做為負責徵信、承擔風險之資金中介者的地位仍不容取代；除非直接金融帶給保險公司、徵信機構、個人資金供需者之好處遠優於現有之資金交易方式，否則，何需大費周章地重新架構一套制度以取代現有之制度﹖
參考資料：
1. Internet Banking: Bricks’n’clicks. (2007, Feb. 3-9). The Economsit. pp. 69-70. 2. Citigroup: Fat-fighters in a sweat. (2007, Jan. 27 - Feb. 2). The Economsit.Lynnley Browning, The Subprime Loan Machine, (2007, Mar. 23). The New York Times, 2007年3月30日參考自http://www.nytimes.com/2007/03/23/business/23speed.html
- 喬美金融專利
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進入網路經濟時代，藉由金融電子商務模式進行個人理財及企業融資活動已逐漸形成一項趨勢。喬美國際網路公司體認這項發展，自1999年以來投入大量人力與資金從事金融電子商務創新。第一項創新產品為互助式資金交易平台，該項發明於2005年底以「浮動利率資金交易平台」名義授權永豐商業銀行實施，歷經近3年規劃，終於2008年7月1日以「MMA標會理財網」之商品名稱正式推出，已在兩岸金融界引起的廣泛討論與迴響。
從微型金融尋求創新靈感，再透過金融電子商務專利形式與金融機構合作，為本公司現有營運模式，除了早期推出的第一代的互助式資金交易平台外，本公司陸續開發出第二代自主式資金交易平台商品及互助式安家保險等商品。
在此三大核心創新商品下，迄2010年4月30日為止，本公司已於台灣、中國、美國、歐盟、日本等國提出126項專利申請案，運用於金融、保險、房貸、信用卡、信託、租賃等領域，以提供合作業者在推動商業化過程中最佳專利保障。
展望未來，在喬美所提供之金融創新機制下，不僅可讓逐漸式微的微型金融智慧，在網路世界獲得新生，更可藉由網路所擁有的效率性與延伸性，讓喬美創新機制，帶動世界金融創新的革命浪潮。
- 資金交易平台
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浮動利率資金交易平台簡介：
「浮動利率資金交易平台」為本公司所提供之核心產品。該產品係於電子商務架構下運作，結合金融機構的保證機制，讓平台參與者能於本公司所設計的機制下參與資金競標，以更有效率的方式獲得優於現行金融機制下的存借條件。
產品優勢及功能
◆為一直接金融資金交易機制
本平台提供資金供需雙方於交易平台上直接相遇的機會。透過資金交易機制，讓資金存借需求於平台上獲得滿足，可改善既有間接金融機制下，消費者須透過銀行存借資金的不便性，並可獲得更佳存借利率。
◆資金成本自己決定
本平台所提供的資金競標機制，讓參與者能依自己的資金需求狀況輸入標金以及參與期間，並且透過競標過程決定資金存借關係，可大幅改善消費者僅能被動接受銀行所提供存借款條件的現況。
◆同時提供存借功能
在既有金融機制中，存款與放款是分離處理的，十分缺乏彈性。在本平台中，若所出標金未得標，可以進行存款，若標金符合得標標準，則取得借款。讓消費者能在同一套機制中，同時取得存款及借款之產品選擇。
◆安全資金交易模式
在本平台中，資金交易皆獲得金融機構的信用保障，參與者無須擔心交易對手違約導致無法取得資金的情況。
◆便利的網際網路操作模式
資金交易完全在網際網路模式下進行，參與者只要在任何能上網的地方都可以直接上網競標，並藉由網路進行資金撥轉，操作起來十分便利有彈性。
◆易於結合其他理財商品
對存款客戶而言，本產品將可以提供優於既有存款報酬的機會；對於借款者，則可以將所得資金導入其他理財產品（例如保險、信託、基金等），進行彈性操作。
- 保險產品解決方案
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保險產品簡介：
本公司所提供之保險產品本係一線上直接金融資金交易平台，讓風險偏好者藉由競標取得標金，以進行投資獲取更高的報酬。本產品之優勢為，讓不具風險偏好的保守客群，賺取高於市場利率的利息報酬。在本資金交易機制的運作下，要保人具有利率的自主權，以及儲蓄資金的運用權；而平台經營者，如保險公司，則可完全免於暴露在利差風險中，得以穩當的賺取手續費，投資利益分紅，並可擴大投資規模以及加強社會安全體制。本創新的資金交易機制，使要保人在能在較高資訊透明度下進行保險理財規劃，進而讓要保人自主進行保險操作，成為一種大眾式個人化的理財工具。本公司的保險創新機制的運用延伸領域包括有：婚姻義務履行保險、投資型保險、生死合險、終身壽險、年金保險、財產保險、健康及傷害保險等。
產品優勢及功能
◆架構一資金競標機制，讓保險的繳費方式，打破以往慣例，從固定利率繳費，成為變動的、可自我決定的繳費方式。
◆本發明架構的資金競標機制，使用者的競標標金可以確實反映市場利率和市場資金水位，達到發現真實市場利率的效果。
◆確保保險契約之安定。本發明資金交易機制所展現的資訊對稱性，一舉解決這些問題，以確保契約的安定，提高保戶忠誠度。
◆隨時隨地的便利服務。透過本交易機制，資金交易完全在網際網路模式下進行，客戶可以隨時隨地在任何可以取得網路的地方，參與和檢視自己的保險狀態，在操作與服務可及性上十分便利。
◆由於自由競標，客戶在投資策略上能有更多的彈性，讓客戶更願意參與，可為平台創造更活絡的現金流量並且增加投保率。
- 全球化網路時代的人才思維
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2008年末的此刻，全球化的浪潮未曾稍歇，但是整個世界呈現的面貌是：「舊秩序已然瓦解，新秩序尚未成形」的慌亂。
這是個充滿危機的年代：超級金融海嘯來得又猛又急，世界各國無一倖免：曾經國強民富的歐美等已開發國家和不少新興國家正面臨金融體系的崩解，曾經舉足輕重的跨國知名企業一夕之間成了嗷嗷待哺的棄嬰；曾經發光發亮令人欽羨的行業轉眼間遭人棄之如敝履，更多令人憂心的消息是各國的失業率，以驚人的數字攀升。
這是個不確定的年代：21世紀的人才需求和以往大不相同，昔日企業長期的雇用制已不存在，前人就業市場的經驗亦不適用，大學畢業生理想的就業天梯已經斷裂。及早認識環境的大變化，預見未來趨勢，進一步選擇正確的學習方式和態度，作好終身學習的心理準備，是當今年輕學子的重要課題，也是本文探討的重點。
日本趨勢大師大前研一在他的《M型社會》一書中提到，營生者可以分為學院派和街頭派，前者是從學術出來，靠著書本裡的知識來謀生；後者則是真槍實彈地在市場中打滾、體驗，我就是屬於後者。各位可以看到我的經歷如下：
學歷：成功大學中文系
經歷：1. 桃園治平中學國文老師
2. 遠東關係企業裕民廣告公司企劃文宣主管
3. 《第一家庭》等多本雜誌總編輯
4. 美洲《中國時報》副刊主編
5. 《自由時報》副刊主編
6. 婦女救援基金會董事
7. 《客家風雲》雜誌總編輯及「還我母語」運動總策劃
8. 喬美國際網路股份有限公司執行長
我曾當過五本雜誌的主編，也曾與現任法務部長王清峰、監察委員沈美真等一同從事婦女救援工作；身為客家人，我也在民國77、78年之際發起客家「還我母語」運動，是該運動的總策劃，也曾擔任《客家風雲》雜誌的總編輯。因為過去這些努力，使我們的政府開始重視客家，成立了客委會，關心客家事務。我也曾做過科技業的業務，現在則轉戰金融界，擔任金融電子商務公司的執行長。
一個學文的，教書本是一個不錯的工作，何況在三十多年前，國中老師月俸1200 元時，我在私校卻可拿到幾乎是五倍的月薪5800元；但是我不想我的人生被侷限在一個小地方，我要去認識外面的世界，我要到大海去試試身手，所以我只教了一年就辭掉了。
之後，在從事文字工作多年後，我轉換跑道從商。對我而言，不同的工作，不同的行業，都是新的學習，只要認真、只要有心，學習並不困難；困難的是一連串面對問題挑戰時的態度和抉擇，這就需要人文素養來支撐，而我學文的背景，喜愛閱讀，恰恰給了我最好的滋養。
網路的無疆界時代
我們現在已經進入網路時代。網路時代是一個混亂的時代、一個無疆界的時代。網路時代不像以往是由上而下的領導、指示，而是由下而上的互動、啟發。
人類文明的演進，從時間的座標來看，最早是農業時代，十七世紀後源自英國的工業革命，開始將生產線機械化、標準化、集中化，幾乎各行各業都以生產線〈Assembly line〉的方式大量的生產，造就了工業時代很多巨型企業。但在15年前，網路的發明，大大地改變了整個世界的經濟結構，在全球化的思維下，有創新，就有市場，與工業時代的思維非常不同。
從空間的座標來看全球化的力量，兩次大戰以後，以蘇聯為首成立了「華沙公約組織」，另有以美國為首成立的「北大西洋公約組織」，這兩個組織冷戰對立，開啟了冷戰時期。蘇聯總理戈巴契夫主政後，大力進行民主化，政治的力量影響了全球，因此有了柏林圍牆的倒塌、共產制度的崩解，朝向民主、共識、自由的方向發展。此時，美國一家小公司網景（Netscape）發明了網路瀏覽器、IBM推出個人電腦、微軟發明PC視窗作業系統、e-mail也誕生了。在這些新科技的發展以及全球化的氣氛推波助瀾下，企業不再侷限於一地，而是著眼於全球，將事業或部分、或全部轉移到對己身經營有利的地點。由於這種現象，把世界變平了，也把世界變多極了。
在網路時代中，無形資產的虛擬經濟，開始主導經濟的發展。其中，「數位經濟」可以輕易地跨越國界和時差，讓無國界經濟加速進行，也讓「倍數經濟」效應更加擴大。「數位經濟」、「倍數經濟」、「無國界經濟」、「虛擬經濟」加上舊有的實體經濟，造就了「新經濟」全球化的來臨。目前Google、微軟、eBay、 Amazon、阿里巴巴等，都是「虛擬經濟」中做得成功的企業。
相對於工業時代大規模的企業，網路經濟時代對於「大」的觀念和工業經濟時代的「大」完全不同；網路經濟時代的「大」是虛擬的「大」，那是沒有疆界，不受限制的；工業經濟時代的「大」是有範圍，是可以眼見的。以AMAZON.COM公司對書籍的銷售為例。AMAZON在網路上創造無限大的展示空間，並且將銷售空間無限延展，終於造就每天20萬本書的銷售量，這種創新事業模式，改變整個閱讀市場的遊戲規則，這是工業時代實體經濟所無法企及的。
比較工業時代和網路時代的人才觀
工業社會是一個金字塔結構，人被區分為領導者和被領導者，學歷是標示個人特徵的符號。生產線上則強調中央集權、統一標準及大規模生產，個人的特色往往消失於無形。企業對雇員的要求是：擁有單一專業、聽話辦事就夠了。這種社會結構和企業需求影響了學校教育的方向，使教育走向均質化。
在網路時代中，資訊的快速流動，造成組織把重心放在週邊市場和潛在市場上，組織的型態跟著功能走，而成為生態系的扁平化組織。人才需求不再考量單一地域，而是全球化的市場。企業對員工的要求也開始強調其移動性，員工必須隨時準備跨國界的橫向流動，因此語言能力，如英、日文，就變成必要的工具，特別是英文，因為80%網路資訊是以英文來呈現的。
工業時代，受雇於大型組織，在一個機構中待上10年8年是常態；當今社會變化之大是人類歷史上百年罕見的巨變，你的工作生涯不能再指望參照過去了。在網路時代，世界每天在變，科技每分鐘在創新，企業的猝死症是常態，靠過去舊思維，組織要存活，絕對是左支右絀，只有不斷的創新再造，才有保命的空間。企業、組織如此，個人當然是不可能再借助以往前人的經驗。否定過去，重新摸索，站在未來思考現在，是個人及企業要面對的課題。
循此，我們知道有創新思維，可解決問題的人才是網路時代最迫切需要的。在網路時代，當人們栖栖惶惶找工作，另一端，老板亦急急切切地找人才，這之間有什麼交集？怎麼樣的人才最受歡迎？具體而言，第一，是要主動積極（Aggressive），凡事主動面對挑戰，工作態度主動積極，不會依賴指示才行動，懂得規劃別人，而非被人規劃。第二，要能夠團隊合作（Teamwork），許多聰明的人往往自視甚高，不懂也不願與人合作，但組織裡是需要積極參與團隊任務，能促進團隊達成目標的人。第三是要創新求變（Innovative），所有事情沒有唯一的答案，好的人才需要隨時針對工作狀況，發展出創新且可行的解決方法，或者嘗試不同的方式，來處理工作問題。
人才難尋，如何培養以上的優秀人才，不是一蹴可及。企業需要可以獨立思考，能解決問題的人，其中人文的高度，人文的視野即是培養一個人有否思考能力的關鍵。我們的一生中總是不斷地在面臨選擇，有人文高度的人，不會為了一些小枝小節而使遠大目標或方向受到影響。要培養人文高度，最基本的工夫就是閱讀。
學校是一個學習的地方，但是大前研一很真實地指出當今教育的癥結：「拿昨日的教材，教今天的學生，去應付明天的世界。」所以，只有終身學習才是個人最大的保障。現在人人都在擔心不景氣、擔心裁員，但我們企業老板聚在一起時，其實談的還是人才荒，因為有視野、有能力，同時還能創新的人才還是很少。英雄出少年，特別是網路時代。微軟的比爾蓋茲、蘋果的賈伯斯、谷歌的佩吉和布林都是學生時代即嶄露頭角。現在世界遭逢全球性經濟災難，也是英雄造時勢的機會。
台灣這二、三十年來的教育重理工輕人文，產業發展自然是模仿有餘，創新不足。影響是造就電子等代工業的發展，賺的是代工業微薄的錢；文化創新產業則付之闕如。此次金融大海嘯，超級霸權的美國雖然式微了，不過，在最近出版的《後美國世界》這本書，作者指出：「許多創新思維、數位經濟都是源自美國，這不是偶然發生的，而是因為其文化背景與教育思維，容易促成創新。許多國家的學生數理能力強，如新加坡、台灣，但教育制度只是造就了很多會考試的學生，而不是會創新的人。」一針見血，這的確有我們要反省、改進的地方。
人文素養的必要
在網路變動的社會，一些乍看經營完善的公司，一旦碰到破壞性的創新，市場出現其他創新的商業模式、創新的服務或嶄新形態的相關產品、破壞性的價格，企業可能一夕之間即猝死。所以當今企業的生存，持續創新的學習性組織比以往任何時刻都來得迫切。在一個企業中，組織如何找出市場的需求？滿足市場的需求？進而解決市場的需求？新產品的設計研發、產品的市場導入等等，都是企業要的創新。 促成創新，具有人文哲學的思維，絕對是重要一環。舉例而言：
‧有人文才有視野：大多數人隨著年齡的增長，自己設限的框框越來越多，安於現狀，怠於學習。面對困難，退縮不前，對自己無助，對企業亦有害；有人文素養，其思考有歷史的縱深，和地理空間的開闊，視野和心胸有高度、有廣度，必然有追求知識的熱情，也必然可以想像，可以模擬，自然可以提供創意的火種。我們從古今中外知名的藝術家、科學家、發明家及企業家等傑出人物的身上，知道他們可以在各自領域有獨佔鰲頭的創新，與他們深具人文素養有決然的關係。
‧有人文才知所選擇：人的本質是傾向安逸，不喜歡變化的，在劇變競爭的當今社會，以往人與人間的和諧祥和少見了，倒是觀點的岐異，立場衝突變多了。此時，不只是企業內部的發展、連企業外部的變化都時時面臨價值的判斷、考量，和進退抉擇的兩難。個人生涯的變與不變，企業的佈局決策，往往千鈞一髮，考量的即是人文智慧，進退選擇。
‧有人文才有自我認知能力：台灣蛋塔熱的一窩蜂現象，不只發生在各行各業，連大學生在不了解自己內隱的性向、潛力，也不在乎個人的興趣、理想，只是按熱門科系或隨父母意願，一逕地考各種證照、唸EMBA，這當然是斲傷個人天生的才能；有人文必有自我認知和自信，依個人強項發展，才能養成頂級人才，也才有不可取代性。
在企業一切講求創新，顛覆過去舊模式時，企業看到人文素養可以激發思考的潛力和原創力，也發現台灣的教育向科技傾斜的嚴重性。政治大學科管所所長李仁芳亦曾提到：「如果企業從業人員沒有一種創新的生活和思維，就很難會有創新的工作模式。所以不只在科技的深度上，而且在從業人員的生活體驗上，都和人文的堅持有關。只有人文的堅持，才會發現我們在集體人格上的缺陷，改變企業發展的被動狀態。更重要的是，真正傑出的創意，都離不開人文滋潤。」
我在企業徵才的經驗中即發現一個事實：有人文思考的人表現才有差異化、才能做出有特色的事。我平均每天收到一、二十封年輕人的履歷，大部份的自傳都是寫：我叫什麼名字，家裡有幾個人，休閒做什麼，個性積極，處事認真．．等等，全篇儘是面目模糊的用語。三、四百字的自我介紹看下來，聞不出人文思考的若干特點的話，這份履歷我就擱置一旁了。連推銷自己都沒辦法了，我們要如何期待他有個性、做出有差別特色、有創意的事？各位要注意，「沒有特色的產品最不好賣」，同理，「沒有特色的人最不容易找到工作」。
我從事文化工作一、二十年，之後轉換跑道，和先生一起經營幾家公司。之間，公司經歷幾次轉型，還發生過傷亡慘重的澎湖海難，公司幾乎垮了，好不容易重新站起來，我先生又一度因肝癌，命在旦夕。有好幾年時間，我每日都在醫院和辦公室兩頭焦急奔走，連抬頭看天空的心情都沒有。回首那段日子，我自己覺得，要不是因為我是學文的，喜歡閱讀，知道從智者的人文思考中取暖，我可能走不出這一道道痛苦的人生關卡。
未來等待的人才：創新、創新、創新．．．
人類歷史文明的演進，基本上就是一部創新史。農業機械革命是創新，生產線集中化的大量生產是創新，網路的發明更是一大創新，只是在網路時代創新的需求、創新的周期相較於過往，都來得迫切、來得快速多了。擺在我們面前的金融大海嘯，全球性的經濟衰退大恐慌，人類怎麼面對呢？自然資源不多的臺灣何去何從？在百業期盼脫胎換骨，力圖生存時，企業不管是尋求創新的事業模式或創新的服務，唯有創新才能活命。年輕學子考量未來等待的人才，不管任何行業，重點亦是創新、創新、創新。
台灣的產業以OEM為主，台灣的文化也呈現OEM的面貌，缺乏人文的創新精神。現在OEM的產業可能走到盡頭了，面對經濟產業結構的大改變，台灣如何走出下一個有利的創新高峰產業，培養人才的教育思維絕對要跟著翻新：改變均質化的教育、加強差異化的菁英教育、重視科技與人文的對話、促成創新的教育環境．．．。
有人也許會疑惑：何來那麼多的創新？孫子兵法說：「善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。」網路才發展十幾年，網路時代的發展才算初階而已，3、50年後的網路霸主不見得仍是Google、Microsoft、ebay、或Amazon。江山代有才人出，每個世代都有引領風騷的創新英雄人物，只要你肯動腦筋，絶對可以發現許多值得創新之處。
我最近接觸一個個案：桃園有一家汽車維修廠，有幾個黑手發明了一個可以外加的節能減碳的裝置，它可以節省汽車用油量的一半，這工廠黑手正在學習申請專利。這個裝置推出市場後，相信油價應會大幅下跌，並掀起汽車業界的革命。這麼一個破壞市場價格的創新，不是由汽車大廠發明，而是由幾個喜歡機械的黑手發明，這就是創新無所不在的例子。
創造個人最大的附加價值
對個人而言，懂得善用思考的工具，是創造個人附加價值的便捷之路。比如說學習反向思考：網路時代取得工具簡便，你要找工作，不只是你去挑選公司，你應反向選擇，怎麼樣的公司會有前途？然後投效其下，投資自己，全力以赴，成功的機率才大。網路時代有前瞻性發展的公司，絕對和工業時代的模式不一樣。這裡提出三項要素來檢核一個公司能否有前瞻性發展，各位可參考：
第一，是否有核心價值？核心價值也就是推動公司前進的引擎。公司的核心價值若是專利，專利有十到二十年的保護，這期間公司可以避免於競爭者的模仿、追趕。
第二，有否有全球佈局？一家公司的腹地若只有在台灣，則市場太小，發展性將受限。
第三，員工有否有推動的熱情？合適的人才是公司非常重要的資產，能夠延攬有熱誠、能推動工作的人才，則企業的前景不可限量。
反向思考若應用在工作職場，可以開闊自己的心胸、視野，不會把自己侷限一隅；應用在客戶關係，可以同理心了解客觀的事物、客戶的潛在需求。同理，反向思考應用於產品研發、市場導入等等，絕對也是個人最佳的利器。
善用思考的工具：「80/20法則」及「長尾理論」
「80/20法則」及「長尾理論」亦是網路時代很好的思考工具。80/20法則是1897年由義大利一位經濟學者帕列托(Vilfredo Pareto)提出的理論（如下圖）。他當時很驚訝地發現：百分之八十的產出來自於百分之二十的產入；百分之八十的利潤來自於百分之二十的客戶；百分之八十的結果來自於百分之二十的原因；百分之八十的收穫來自於百分之二十的創造．．．。
日本企業了解到這個道理，開始進行資源分配和生產線改造，從而獲得巨大的發展，在全球揚眉吐氣。「80/20法則」也適用於個人。我們知道，一個人的精力、時間有限，不能什麼都想要、什麼都想學、什麼都想追求，而應該把精力投注在最有興趣、最有才華、最有可能成功的領域來發展。一個人若能深刻了解「80/20法則」的箇中真理，將對職涯發展有相當多的啟發。
另外一個有用的思考工具是「長尾理論」（如下圖）。「長尾理論」的崛起肇因於網際網路的發展，強調99%的產品都有機會銷售，非明星、主力商品也能為企業帶來絶佳利潤。現在，在美國約有六千八百萬個小商家，其四分之一的利潤是透過e-bay獲得，這些小商家的產品在大型連鎖商店是看不到的，因為單一地區的銷售量太少，無法取得展示平台中的一席之地，但由於網路的無遠弗屆，小商家可以輕易取得來自世界各地的訂單，積少成多，終匯聚成總體龐大的銷售量。這個理論發現：網路時代只要找到市場需求，可以滿足需求的有特色產品，照樣有生存的空間。
當然，有人認為「長尾理論」推翻了「80/20法則」，我認為並不盡然。「80/20法則」仍然有其立論根據，只是由於網路的出現，「長尾理論」確實修正了「80/20法則」。
瑣碎的多數 v.s 關鍵的少數：如何做個關鍵少數？
比爾．蓋茲曾說，把微軟公司裡重要的百分之二十的員工帶走，微軟就成為無足輕重的微軟了。可見能解決問題的人才有多麼重要！一個公司裡，多數人是追隨者，只能從事別人指派的工作，少數人才是領導者，自己制訂規則，我們當然要成為那關鍵的少數！
最後，我想勉勵各位，進入職場後，要做關鍵的少數，而非瑣碎的多數；要規劃別人，而非被別人規劃；要保有個人特色，勇於表現，對事物參與化，對討論互動化；要培養閱讀習慣，讓腦海中有隻靈敏的天線，隨時接受並解讀各種訊息；要喜歡自我挑戰，因為創新是一種解決問題、往前看的能力，有這種能力的人，自然散發熱情、主動、好奇，會從不同的角度來思考。不過，我也要提醒各位：成功的創新不是一蹴可幾，需要不斷的練習，不斷的辛勤工作，以及持之以恆的努力，方有成就自己的一天。
（本文為喬美國際網路公司董事長特助鍾春蘭應政治大學日本語文學系教授傅琪貽之邀，赴該校進行演講）
參考書目：
1. 湯馬斯‧佛里曼，《世界是平的》，天下文化出版社
2. 法理德‧扎卡瑞亞，《後美國世界》，麥田出版社
3. Jim Collins，《從A到A+》，遠流出版社
4. 理察‧柯克，《 80/20法則》，大塊出版社
5. 理察‧柯克，《80/20個人革命》，大塊出版社
6. 克里斯‧安德森，《長尾理論》，天下文化出版社
7. 大前研一，《專業》，天下文化出版社
8. 彼得‧杜拉克，《視野》，天下文化出版社
9. 大前研一，《看不見的新大陸》，天下文化出版社
10. 大前研一，《全球舞台大未來》，天下文化出版社
- 志工企業家：披著資本主義外衣的社會良心
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過去，扶弱濟貧的慈善、公益事業總是表現出資源不足、入不敷出的孱弱形象；今日，各種仁心善行，則學會複製資本主義善用資源、追求效率、目標導向的核心價值。換言之，有些人特別懂得套用資本主義的手段來體現社會的良心。這些人，我們稱之為「志工企業家（Social Entrepreneurs）」。
在一般人的認知裡，要讓一位志工真正對社會產生影響，往往只能
碰運氣，但「志工企業家」改寫了這種刻板印象。
一直以來，成功商場人士的形象經常是融合了才幹、毅力和智慧，懂得在資本世界中，運用最小的資源，為自己滾動最大的財富，一般大眾也熱衷以研究分析的角度來檢視和學習商場人士的成功之道。至於社會工作者，或者志工，則往往被塑造成人道主義者或聖賢，其奮鬥經驗會以軟性故事的各種形式來呈現，變成人們尋求感動的方式之一。在一般人的認知裡，經由訓練、學習可以教導一個人建立成功的企業【這可以解釋各個商學院企管碩士（MBA）風行，以及企管叢書總是熱賣的現況】，但要讓一位志工真正對社會產生影響，卻只能碰運氣。
「志工企業家」的出現改寫了這種刻板印象，模糊了社會工作者與商場人士之間的界線，使人們了解到：「善」與「利」可以連結並存，「志工」與「企業家」兩個名詞可以合而為一，成為一個新職業。
非營利事業不再「非營利」
阿育王（Ashoka: Innovators for the Public）（註1）創辦人德雷頓（Bill Drayton）說：「金錢關係非常傷腦筋，因為它表示其他的關係不是百分之百地出於自願。」由於這層考量，慈善行為不能、也不願與「萬惡之源」的金錢有任何關聯，但是志工企業卻懂得透過經營營利事業以帶來收益。舉例來說，「歐洲生態農業與旅遊中心」創辦人洛帕塔（Jadwiga Lopata）了解到波蘭的農場生態多元且景色優美，因此只要農民願意採取環保的有機耕作，便會安排觀光客到農場參觀增加收入，補貼小農的生活，成功促進環保與經濟的發展。又例如，匈牙利的「產業工會聯盟」矢志照顧身心障礙者，但它們不依賴外界的捐款，而是靠創辦人賽凱瑞許（Erzsebet Szekeres）努力研究適合各種身心障礙從事的代工批發工作，自力生產，以高品質的信譽持續吸引企業訂單。
公益事業也要競逐績效
雖然許多社會公益會藉由自營利潤來達成社會事業目標，但更多公益組織仍需要透過募款來維持組織運作。如此必須面臨一個現實問題，即外部資源有限，資源彼此之間更會有相互排擠現象。為了要在越來越多的「競爭者」中脫穎而出，成功搶到資源，公益組織必須拿出明確成果，績效壓力不亞於一般商業企業家。 在柏恩斯坦（David Bornstein）所著之「志工企業家：提昇人類社會的力量」一書中指出，「志工企業家」通常具有耐心，但同時也有急切的渴望，希望盡快看到實現的結果。一位阿育王會員在給柏恩斯坦的電子郵件中寫道：「我們必須推動與促成變革，即使出發點是浪漫的，也渴望看到具體的成果，一種重新著色（re-colored）的真實。」志工企業家擁有夢想，但行動卻是務實的，因為他們明白，他們所從事的是創意與挑戰兼具的工作。
歌頌資本主義手段 但超越資本主義本質
很多志工企業家是中產階級，受過完整教育，具有某項專業，甚至曾經浸淫於商場中獲得高度成就，也因此，他們深刻了解到，志工企業如同一般商業企業，對外需要資助和支持，對內需要專業和紀律，以便能存活於資本主義世界的現實中。
在外部支援方面，志工企業家，如同商業企業家，沒有意識型態，卻有政治意識，會從左右兩邊的政治光譜找到協助。即使許多發展中國家的志工企業取代了政府的角色，如國際反地雷組織（International Campaign to Ban Landmine）與國際犯罪法庭（International Criminal Court）等組織都給政府帶來相當大的壓力，但在許多情況下，志工企業會與政府建立夥伴關係，一方面從政府那端獲取資源，一方面也代表政府發揮某些功能。
志工企業家也懂得借力使力，譬如利用先進科技，如網際網路的解放力量，擷取更多空間以發揮創造力；或者集中資源，包括大眾的敬重、關注、知識，獲取更多力量以發揮影響力。
值得注意的是，如同暢銷企管書「追求卓越」（In Search of Excellence）所探討的一些美國最成功的公司，志工企業的基本企業文化也都深受某一個非常特別的人影響，此人甚至可以是一個偏執狂（monomaniac），但心懷使命。這個領導人通常擅長溝通、具說明力，行動積極、活力充沛，充滿創意而富進取心，一心想要改變現行的遊戲規則，也對人類行為和人性有務實而深刻的理解。他們願意花許多時間思考，想辦法讓他們訴求的對象（客戶）接受他們提出的觀念（產品）。納西曼托（Harley Henriques do Nacimento）的愛滋病預防組織「加帕巴伊亞」（Gapa-Bahia）即為顯例。他花了很多年的時間，理解到單純地告知民眾「要留心愛滋病」是不行的，反之，必須讓每個人先了解自己的身體與生活環境，做為某一個人種的意義及在社會的處境，如此才能根本地讓當地民眾注意預防愛滋病對他們的意義和重要性。
承上所述，志工企業家也擅長使用商業企業的管理和手法，甚至領導人的特性也多有雷同，那麼志工企業家與一般商業企業家的差別在哪裡？
這個問題把我們帶到志工企業的根基：道德。志工企業或許架構在資本主義的手段上，但卻不落入資本主義重利的本質，「願景」才是志工企業的本質。一個製鞋公司負責人的夢想是建造全球最大的球鞋公司，還是讓全世界的兒童都有鞋穿，決定了這個企業是否為志工企業。
志工企業家腦中的願景通常會促使其組織對社會問題有深入肌理的領悟，以便建立系統化、可長可久的作法來解決社會沈痾。換言之，他們要提供更好的食譜，而非只端出更多的菜。這個任重道遠的目標一日不能達成，他們就一日無法停下來。一位阿育王會員說：「我身體力行我的夢想、努力實踐。我像個奴隸般臣服於自己的美夢、想法與觀念。但這就是我。」
如果問志工企業家，為何他們要花時間、精力去做這些事，而不去多賺些錢，讓自己過得更好，他們的回答通常會很模糊，因為，對志工企業家而言，他們的作為出自天性，而非源自於外在社會價值觀的驅使，他們對社會問題的看法是從整個生命裡萌發出來的，在他們非常年輕時，就流露出關心此事的根苗。他們天性重視公義，社會上既有的不公平現象，在他們眼中並非理所當然。他們也深信，「它（志工企業）之所以發生，是因為它必須發生，而不是因為我（發起人）的緣故。」
深刻的內部創業文化
志工企業另一個與商業企業不同之處，在於其深刻的內部創業文化。這種組織文化要求員工具備高度的自我導向（Self-direction）（註2）與自動自發的態度，期待每一個員工都能給自己的崗位帶來熱情與活力，表現出對於某一項使命的奉獻與深刻關懷。
當然，無可諱言地，這種文化帶來一個問題，即員工的高離職率。許多員工因為無法適應組織變遷迅速的狀況，感到挫折而離開。更有許多員工，尤其是年輕員工，受到組織文化的啟發，做了幾年就離職，創立自己的組織或企業，或是接受更有吸引力的新工作。這種情況甚至會發生在創辦人自身：印度「兒童專線」創辦人潔露．畢樂摩芮亞（Jeroo Billimoria）在2001年獲頒志工企業家獎之後隔年，即決定不再任職於專線。她說：「我需要新的挑戰．．．我內心有個聲音說，離開的時間到了。」之後，她轉向建立一個協助「兒童專線」的國際社團－「國際兒童協助專線」。
志工企業家的重要戰場－金融業
有一位歷史學家曾經說過：「匱乏是人類歷史的常態。」我們的祖先，很長的一段時間是拖著疲憊的身子，從「易子而食」的困境中走出來。即使今日許多人已經可以安逸地過著不虞匱乏的生活，M型社會的另一端，貧窮的慘況始終存在。
貧窮問題激起了許多志工企業家的使命感，他們開始思考，從什麼角度切入可以化解這個沈痾。
金融創新是他們得到的答案。
1974年，孟加拉陷入嚴重饑荒，吉大港（Chittagong）大學經濟學系主任尤努斯（Muhammad Yunus）有感於貧窮根源於窮人無法從正規的金融機構取得信用貸款，只能任由高利貸業者宰割，啟發他提供微型貸款給窮人的念頭。他於兩年後創立鄉村銀行（Grameen Bank）,並把鄉村銀行理念移植到全球50多個國家，幫助許多人從此脫離窮困。尤努斯說：「貧窮應該屬於博物館，不屬於文明世界！」期望達到無貧世界的境地。
然而，創新很難，金融業是運用公共資金的特許行業，創新更難。我國中央銀行總裁彭淮南曾下過一句相當貼切的註腳：「金融是小動作、大學問」，因為金融商品是建立在數據資料跟大數法則上，很難「見微知著」，倘若不是業界或專家，根本無法窺其堂奧。稍有不慎，負面影響深遠。以現金卡為例，其功效在於克服了借款的心理障礙，提供急迫性的借款需求，可謂一項蠻不錯的金融創新，可是，當過度使用時，卻讓銀行慘賠，也對社會造成不小的震撼。
儘管如此，桃李不言，下自成蹊。顛覆金融業現行的遊戲規則，將可能大幅地消除貧窮與匱乏，讓許多有志之士躍躍欲試，其中不乏已默默耕耘多年，將綻放成功曙光的案例。
且讓我們拭目以待！
（撰文：喬美國際網路股份有限公司企劃專員湯名潔）
註1：美國環保署（U.S. Environmental Protection Agency）助理署長德雷頓（Bill Drayton）於1978年創立的組織，以創投公司的運作方式來支持全球各地具領導地位的志工企業家。目前已在亞洲、非洲、美洲與中歐運作，幫助超過1400名志工企業家。
註2：Boyd et al.（1980）定義，「自我導向」是一種具有主動性、責任感且能下定決心，去做決定的一種人格特質。
參考書目：
1. 柏恩斯坦（David Bornstein），《志工企業家：提昇人類社會的力量》，天下文化出版，2006年6月15日初版
2. 尤努斯（Muhammad Yunus）及喬利斯（Alan Jolis），《窮人的銀行家：尤努斯打造無貧世界》，聯經出版，2007年4月初版
參考文章：
1. 簡永松，〈創新與金融改革〉，2006年9月9日
- 「我們」比「我」聰明－談群眾智慧的力量（上）
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這本書是「群眾外包」（crowdsourcing）、「群眾智慧」（wisdom of crowd）的具體呈現：華頓商學院與史隆商學院的教授、學生們，利用短短一年的時間，在網路的開放空間中撰文討論，最後集結出這本書，顛覆了由作者自行蒐集資料寫作的傳統出書模式。這樣的「顛覆」在各行各業持續湧現，因為－只要有舞台，群眾無窮的智慧將不斷令你驚豔！
在經濟不景氣之際，永豐銀行推出的「MMA標會理財網」 讓不少想要低利借款或穩賺利息的小市民多了一項理財選擇。此網站推出之後，討論區一直維持相當的盛況，成為這項充分利用網際網路特性之新金融商品的一大特色。今年十月，該網站更舉辦「標會東西軍」活動，提出多個具爭議性的討論主題，任由網友針對每個主題自由加入「東軍」或「西軍」，各自支援一方意見，網友可在自己支持的「軍團」中參與討論，負責主持討論的「團長」也是由網友中選
永豐銀行推出「MMA標會理財網」，提供存借款之外的另
一個理財選擇。（翻攝自永豐銀行「MMA標會理財」網
站）
拔出來，團長與團員都可能獲贈小禮物（超商禮券），藉此炒熱討論氣氛；討論的結果將可作為永豐銀行的決策參考。無疑的，這是一個結合目標群眾智慧、透明，以及Web 2.0的成功案例，這類的創新商業模式有一個新名詞－「群眾外包」（crowdsourcing）。
三個臭皮匠 勝過一個諸葛亮
「群眾外包」一詞是在2006年由《連線》雜誌（Wired）編輯傑夫．豪（Jeff Howe）和馬克．羅賓森（Mark Robinson）合力命名的。那年，開放原始碼（open sourcing）這個新奇的商業流程剛剛引起注意，傑夫．豪更進一步看到了各行各業的大企業開始將重要工作外包給網上的個人或群體，因此不斷撰文描寫這個趨勢，最後，他們將「群眾外包」這個名詞定義為：「運用（網上）群眾的潛在能力」，並預言這種模式將滲透到所有商業層面，成為一種新選擇。
他們的預言逐漸實現。現今，「群眾外包」已被靈活應用於發掘新市場、強化產品或服務、降低行銷成本、提升顧客滿意度與忠誠度、協助個人與企業融資，甚至進行商品的生產製造。
「群眾外包」能夠運作，說明了兩件事：一是網際網路世界提供了無窮潛力，一是我們不能忽視人性對分享的渴望。《我們比我聰明》一書中明白指出，在有網際網路之前，分散全球各地的個人不太可能被集結起來，但有了網路，不論人身處於何地，擁有多麼不同的背景和社交圈，都可能被聚集起來，共同做一件事。這些具備不同專長而不隸屬於此組織的「微達人」，或許為了物質報償，或許為了參與感，或許為了一份虛榮，亦或許只是單純想助人等林林總總的動機而聚集在某網路平台上，彼此交流與合作。
俗諺「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」最能點出「群眾外包」的優勢－融合了各種知識與專長的社群整體，將比任何一個個體要聰明博聞。開放程式碼的鼓吹者埃里克．史蒂芬．雷蒙（Eric Steven Raymond）就曾提出「Linus’Law」，說明：「只要參與的人夠多，任何有問題處都會現形。(“Given enough eyeballs, all bugs are shallow.”)」這個觀念推翻了過去認為群體思維只是取最大公因數、群體決策容易失敗的印象。試想：全球超過十億名個人在網路上彼此討論你的問題，其中包括了你的供應商和顧客，其凝聚的智慧和能力，怎不讓競爭者黯然失色？根據研究調查機構Gartner Research預測，在2010年時，有百分之八十的機率，超過六成的《財星》（Fortune）一千大企業會在行銷上運用某種形式的網路社群，「群眾外包」儼然已成為商業世界的新趨勢。
社交放款社群是金融界的「群眾外包」。
金融界的「群眾外包」－社交放款社群
亞馬遜網路書店（Amazon.com）可能是史上第一個實施「群眾外包」的企業。該公司在網站上建立讀者書評功能，書評沒有稿費，公司也不干預，原本的考量是想藉此吸引一群忠實顧客前來，卻意外因為這些有概念的外來者加入，而使企業體本身與這些外來者共同建立了一種潛在的可獲利關係。亞馬遜的作法是：成立一個「亞馬遜網路服務」（Amazon Web Service）吸引軟體開發人員與創業家，他們提供知識與經驗，陸續幫助亞馬遜發展出數百種新的購物介面，不但自己的創意得以商品化並獲利，也大大增加了亞馬遜的營業額和利潤。
「群眾外包」的概念也被應用於金融業，出現了各種具備「社交放款社群」概念的金融創新組織。第一個例子是創立於英國的ZOPA。
ZOPA是一家直接金融網路公司，提供一個網路平台，讓想存款賺取利息的人（lender）或想借錢的人（borrower），都能到這個平台上來直接議價撮合，免除傳統銀行居間賺取利差的機會，使存借雙方皆能得到更為優惠的利率。ZOPA為Zone of Possible Agreement的縮寫，意即「可能的成交區間」。買賣雙方在議價中訂定可接受的範圍，雙方的範圍若有重疊，即代表有ZOPA存在，也就是存在著成交的可能。
無獨有偶，美國人克里斯‧拉森(Chris Larsen)也有感於金融中介機構剝削坐大的不公平情況，並受到越南傳統標會運作概念的誘發，創造出以社群組織為體、直接交易為用的Prosper，另一方面也受到ebay商業模式的啟發，始志將Prosper建立成金融借貸標售界的ebay。
Common Angels也是一個說明社群融資力量的好例子。Common Angels是由一群軟體公司的前執行長共同組成的贊助者社群，他們一起思考、選擇以及提供融資給潛力高且仍處於早期發展階段的資訊科技業者。這項「群眾外包」的實驗相當成功，社群成員持續增加中，也已提供至少三千八百萬美元的融資給三十四家公司。
《我們比我聰明》的作者群指出，社群用於提供企業融資時，有無限多種的可能性，方法可能不同，但在所有的例子中，焦點都在於找出一套方法提供最多的相關資訊，以降低放款人的風險。他們也強調，根據研究，有四分之三的消費者會考慮透過社交放款社群借錢，顯見以社群為基礎的直接金融具有非常大的市場潛力。
別再低估群眾智慧的力量！
即便仍在起步階段，「群眾外包」已改寫了商業規則，補足了時下企業經營的許多缺漏處。
「群眾外包」首要的功能就是讓企業學到改進產品的知識。一名名叫丹尼斯．霍爾（Denise Howell）的部落客說：「人們參與企業社群的主要原因之一，在於他們吃過產品與服務的虧。在解決問題的過程中，公司會學到很多有關如何把產品做得更好的知識。」了解使用者的想法，並讓使用者以某種形式參與產品研發，可以補足企業內部研發團隊的不足。寶僑（P&G）就是這個概念的實踐者，他們把許多問題丟到社群中，尋求解答。有一次，寶僑的研發部門不知道該如何把訊息印在品客洋芋片上，他們的社群就在義大利的一家麵包店找到了一種鮮為人知的方法，解決了這個問題。
讓群眾參與、滿足群眾的需求也能帶來一項超乎預期的好處－「口碑行銷」。今日的消費者已愈來愈仰賴來自朋友與同事的產品資訊，這種現象並不是新鮮事，古時候，人們就會聚集到市場去交換消息與商品，大量生產與大眾傳播出現以後，這種現象逐漸式微，但網路又讓它活了過來。書中指出：「成功的行銷靠的不只是傳播與接觸，也要透過口碑，就像人們在露天市場、商店街或雜貨店門口交談一樣，只不過換成了高科技版本。」
企業透過網站上的討論區與社群溝通，也可以連帶提供客戶服務，而且是隨時隨地的，因為討論區裡的答案不會只仰賴公司內部客服人員來提供，整個社群裡的成員，會以幾乎一週七天、一天二十四小時的互動來彌補傳統電話客服的不足。以文字呈現的回覆，也可能補足一些無法直接在電話中交代清楚的知識。為什麼群眾願意免費提供諮詢服務呢？因為大多數人都希望別人覺得自己是專家，覺得自己是該領域中的大師，這種自尊感驅使群眾樂於協助同好解決問題。
社群來自於組織外部更可以就事論事，免去內部人事、階層等複雜因素影響。在組織內部生存過的人都明白，討論的結果往往會受到許多人事因素影響，例如：參與者彼此之間的上下位關係、領導者的偏好，甚至派系的鬥爭；公司內部的人員也不太可能直指自家產品的缺陷。社群彼此之間沒有這樣的利害關係，因此個人不必刻意掩飾自己真正的想法，真相因而容易呈現出來。再者，群眾裡充滿各種專才與通才，專才較會依據自己的經驗做出假設，而通才則會問一些基本問題，如：「這何以見得是個好點子？」，這兩者之間不同的思考起點，可以發起制約與平衡的作用，提高決策正確的比例。
另一個可喜之事是：獲得上述這些好處通常是免費的，只要主事者能創造出滿足群眾需求或慾望的環境，並適時提供一些獎賞作為誘因。這些獎賞甚至不需要花大錢－讓社群裡的成員彼此評分，然後授與一些象徵榮譽的標記或小禮物，對社群向心力的凝聚就相當有效。
主事者的責任
當然，社群需要妥善的經營，才能順利通過許多挑戰；「群眾外包」存在許多陷阱，如果不能確保雙方合作成果良好，最好還是別輕易嘗試。Gartner Research在看好網路社群行銷的同時，也指出：有百分之八十的機率，網路社群會有一半因管理欠佳而造成「弊多於利」的現象。
本書指出以下數點，供想要運用群眾智慧的企業注意、警惕：
1. 創造舞台：安排「群眾外包」前，必須找出群眾想要、需要、感興趣的東西，並選擇正確的呈現方式，讓熱情的社群可以動起來。同時，要把氣氛弄得很舒適，使群眾樂於參與。主事者必須了解，這個「舞台」的明星不是企業本身，而是看不見的群眾，主事者要像個製作人，在幕後作業，使所有的社群成員可以輕鬆舒適地加入討論，過度熱心的管理者打斷或破壞了大家的討論，會讓有價值的想法消失不見。
2. 促進合作：主事者必須促使社群成員相互合作、進而將想法落實，也讓所有提供想法的人都保有智慧財產權。
3. 接納內部抗拒：即便社群的成員雜亂而無形，向外界尋求協助仍可能對公司內部員工造成威脅，因而使他們產生抗拒。因此，主事者應該訂定明確的目標，並且堅持下去。此外，要盡可能接納抗拒者的想法。
4. 瞄準目標社群：在找人協助開發新產品或服務時，把對象限制在社群的一部分會比較有效率且方便。
5. 提供誘因：適時適度地提供一些獎勵，可以說服群眾成為你背後的支柱。但必須小心不要拿無價值的小東西打發經驗豐富的志願社群成員，以免他們覺得受辱。
6. 帶進專業：隨時檢查討論區，並把問題與答案組織後移至精華區或知識庫，並鼓勵志願幫忙者多看看這些整理資料，好讓他們確保自己提供的答案是正確的。另一方面，主事者也要了解哪些問題並未獲得完善的回答，表示群眾的智慧在這裡遇到瓶頸，可針對這些問題提供正確答案。
7. 主動出擊：找出那些有想法、喜歡公司產品的個人，主動與他們聯繫，邀請他們成為建言者暨推廣者，或者直接向所有人發出邀請。
8. 誠實為上策：要讓正反兩方的意見並存，拚命發表正面評價並刪除批評性的言論，將瓦解群眾的信賴與支持。
9. 訴諸情感：接觸群眾的生活環境，訴諸他們的情感需求，可以激發他們的熱情。例如：與其介紹新品牌的止痛劑，不如讓他們交換控制疼痛的經驗，更貼近他們的情感需求。
10. 多讓社群參與：提供訪客多樣化表現自己的方式，他們就越可能留下來認同你的經營。討論區、問答整理、評分系統、競賽、抽獎．．．等，都是讓社群成員忙碌、參與，以及渴望持續提供更多內容的動力。
11. 注意沈默螺旋：傳播理論中提到的「沈默螺旋理論」(The theory of the spiral of silence)很可能發生在群體討論決策中。「沈默螺旋理論」是指一種迫使人順從的壓力，少數魅力十足的成員可能引導出一種表面的多數意見，讓持不同意見的成員因為害怕孤立（avoid isolation）而選擇沈默，間接增加這種表面意見。主事者必須理解並盡力排除這種現象，以聽到群眾真實的聲音。
放輕鬆！
不過，主事者也要認清，網路世界中一定會有難搞的個體出現，他們可能為了私利或好玩，在網站上搞鬼，也會有許多良莠不齊的作品或言論不時浮現，在他們出現時，就無奈地聳聳肩，算了－因為，承認網路世界裡的複雜多樣，是接納群眾智慧的先決條件！
（撰文：喬美國際網路股份有限公司企劃專員湯名潔）
參考書目：
1. 李伯特（Barry Libert）、史班特（Jon Spector）等，《我們比我聰明》，台灣培生教育出版，2008年6月初版
- 電子商務商業方法專利
- 知識經濟時代，隨著網路的普及，電子商務的盛行讓企業經營進入新的紀元，鑒於經營電子商務的商業方法具有容易被模仿的缺失，造成企業獲利的減損，許多企業積極申請商業方法專利。以台灣來說，許多的電子資訊廠商幾乎都有被美國、日本、歐洲等國家的公司控告專利侵權的經驗，慢慢體認到專利應用對於企業發展的重要性，例如國內知名的大企業鴻海，近年來專利申請量一直高居國內第一，鴻海土城廠內，有國內企業少見的大規模法務部門。這些法務人員除了應付對手的訴訟、分析產業的動態，更重要的是將鴻海投入研發的努力，轉成專利。
台灣的電子業已經把專利當做商業武器。
事實上，台灣電子廠商對於智財的認識也經歷過非常艱辛的時期，誠如一名鴻海的律師所言「鴻海的法務部門是被打大的」，專利已經成為高科技業另一種競爭手段。
當台灣的電子業已經把專利當做商業武器，台灣的金融業對於專利的認識卻還在懵懂的階段，目前台灣金融產業相關的專利，特別是商業方法專利，外國法人就擁有近9成，台灣的金融機構缺乏危機意識，可能在不知不覺中已經侵害了別人的專利，更甭提利用專利來維持本身的競爭優勢。目前台灣的金融機構對於金融專利申請沒有概念，而擁有大部分金融專利的外國法人，鑑於台灣金融市場較小，也還沒有對於潛在的專利侵權提出訴訟。今天金融服務業的性質，已經走向高科技的思維，金融從業人員要意識到，電子商務商業方法專利是未來的競爭戰場，底下介紹美國幾個有名的商業方法專利，希望金融從業人員對於商業方法專利能有初步的認識並在研發上能有所啟發。
專利名稱
證劵經紀現金管理系統 (Securities brokerage-cash management system)
案號
4346442
申請日
Jul 29, 1980
公開日/公告日
Aug 24, 1982
國際分類
G06F 1521
美國分類
364/408; 364/900
申請權人
Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith Incorporated
發明人
Thomas E. Musmanno
專利申請書原文摘要內容：
Data processing for an improved securities brokerage/cash management system supervises, implements and coordinates a margin securities brokerage account; participation in one or more short term money market or comparable funds; and subscriber-initiated use of electronically responsive subscriber identity credit/debit media and/or checking systems. Subscriber expenditures, effected as by "charge card" use, check and/or cash advance are applied on a hierarchal basis, seriatim, against the subscriber's free credit balance, short term investment and the lendable equity in his securities account. On a periodic basis, e.g., daily, received card charges, check, securities and deposit transactions for the ensemble of account participants are verified and employed to compute an updated credit limit for each subscriber. The transactional data is reviewed against predetermined norms to detect abuses such as check kiting. The short term investment position of each account is modified as necessary to permit money market or comparable earned yields on the account free credit cash balance.
70-80年代出現一種新的金融創新商品 --- 整合型帳戶，有名的商品如美林(Merrill Lynch)的「現金管理帳戶(Cash Management System)」和花旗銀行(Citi bank)的「花旗金帳戶(CitiGold Account)」，以及1993年推出的「花旗金錢管理帳戶(Citibank Money Management Account, CMMA)」。
以美林這個專利來說，它為「證劵經紀現金管理系統」，用於監督、執行、協調證劵融資帳戶，參與一個或多個短期資金市場，初次用戶透過網路登入確認用戶身份進入系統開始操作，在一段時間的基礎上，例如每天，系統會根據用戶的理財與投資活動等資產與金流變化情形更新用戶在系統上的帳戶資料。系統上的交易資訊更新都有預設的規範，以防止如支票詐欺等情事。此系統是一種全功能的整合型帳戶包括信用卡、貨幣市場基金、支票簿、保證金帳戶、與其他金融工具等。透過將使用者不同交易功能的帳戶整合於同一帳戶底下，藉由單一帳戶控制使用者的存款提款、信用額度、投資買賣等資金進出，方便用戶管理與監控金流與資產變化。
美林證券的整合型帳戶概念，在當時帶動風潮，也讓現在的消費者能享受一次申請辦理開戶就能享受多樣的金融理財服務，相信未來能整合更多元化的金融商品設計、簡化操作流程或甚至能與其他金融機構合作達成跨行帳戶資訊的整合，改善傳統銀行單一時點、單一產品服務的經營模式。
專利名稱
由買方決定交易條件的商業網路 (Method and apparatus for a cryptographically assisted commercial network system designed to facilitate buyer-driven conditional purchase offers)
案號
5794207
申請日
Sep 4, 1996
公開日/公告日
Aug 11, 1998
國際分類
G06F 1520
美國分類
705/23; 705/26; 380/49; 380/23; 380/25
申請權人
Walker Asset Management Limited Partnership
發明人
Jay S. Walker, Bruce Schneier, James A. Jorasch
專利申請書原文摘要內容：
The present invention is a method and apparatus for effectuating bilateral buyer-driven commerce. The present invention allows prospective buyers of goods and services to communicate a binding purchase offer globally to potential sellers, for sellers conveniently to search for relevant buyer purchase offers, and for sellers potentially to bind a buyer to a contract based on the buyer's purchase offer. In a preferred embodiment, the apparatus of the present invention includes a controller which receives binding purchase offers from prospective buyers. The controller makes purchase offers available globally to potential sellers. Potential sellers then have the option to accept a purchase offer and thus bind the corresponding buyer to a contract. The method and apparatus of the present invention have applications on the Internet as well as conventional communications systems such as voice telephony.
此專利是一位來自於美國康乃狄克州(Connecticut)的企業家---Jay Walker所發明，Mr. Walker曾經被富比士(Forbes)雜誌評為「新時代的愛迪生(New age Edison)」，而這個專利被Mr. Walker應用在商業上就是今天的Priceline.com。如同這個專利名稱所提到的，此發明哪是由買方決定交易條件(buyer-driven conditional purchase offers)，與一般拍賣由賣方主導相反，所以此方式又稱為「反向拍賣」，Priceline.com的反向拍賣就是讓消費者在其網站上列出想要支付的價格，例如飛機機票、旅館住宿、租車等，由透過匯集簽約的商品供應賣方出價，出價低的賣方得標。
Priceline的逆向思惟，打破一般企業對消費者 (B to C)或eBay、Yahoo拍賣等客戶對客戶 (C to C)的銷售模式，其消費者導向的經營模式 (C to B)，為平民大眾消費時爭取到更大的議價空間。不過基本上，由買方出價決定交易條件，要看有沒有賣方願意接受這個價格條件，需要一定數量的賣方互相競標對於買方才有利，隨著Priceline使用人數的增加，賣方的議價能力相對增強，買方的選擇與能從賣方競標的過程得到的好處也相對減少，反向拍賣的功能與優勢隨著賣方市場擴大逐漸削弱，這將是Priceline未來的問題。此外，目前Priceline除了用於飛機機票、旅館住宿、租車等業務，還有用於房貸，反向拍賣的確為買方提供較為優惠的利率，但服務提供的賣方品質不一，房貸審核過程過於冗長以及良莠不齊的客戶服務對於Priceline亦是一種考驗，如何有效整合服務平台以及提供高標準的客戶諮詢服務對於Priceline也是一大考驗。
專利名稱
一種藉由通訊網路下訂單的方法與系統 (Method and system for placing a purchase order via a communications network)
案號
5960411
申請日
Sep 12, 1997
公開日/公告日
Sep 28, 1999
國際分類
G06F 1760
美國分類
705/26; 705/27; 345/962
申請權人
Amazon.com, Inc.
發明人
Peri Hartman, Jeffrey P. Bezos, Shel Kaphan, Joel Spiegel
專利申請書原文摘要內容：
A method and system for placing an order to purchase an item via the Internet. The order is placed by a purchaser at a client system and received by a server system. The server system receives purchaser information including identification of the purchaser, payment information, and shipment information from the client system. The server system then assigns a client identifier to the client system and associates the assigned client identifier with the received purchaser information. The server system sends to the client system the assigned client identifier and an HTML document identifying the item and including an order button. The client system receives and stores the assigned client identifier and receives and displays the HTML document. In response to the selection of the order button, the client system sends to the server system a request to purchase the identified item. The server system receives the request and combines the purchaser information associated with the client identifier of the client system to generate an order to purchase the item in accordance with the purchaser effects the ordering of the product by selection of the order button.
一種藉由通訊網路下訂單的方法與系統 (Method and system for placing a purchase order via a communications network)，是美國第一大網路書店亞馬遜書店(Amazon.com)所申請的，較為大眾所熟之的說法是「one click」專利。此專利為一節省客戶購物流程的發明，亞馬遜書店客戶只要第一次在其網站上購買書籍後輸入個人的資料，如：姓名、電話、寄送住址、信用卡資料等，客戶的個人資料即會儲存在亞馬遜書店的客戶資料庫中，爾後客戶再次上網光顧書店購物時，在結帳時系統自動會調出客戶個人資料，資料只要經客戶確認，滑鼠按一下(one click)即可完成交易，此發明可以節省客戶重複輸入資料的時間與不便，提升客戶再訪意願，此外，資料統一集中在資料庫管理亦可防範傳輸過程中資料被竊取的風險。
實際運用上，亞馬遜書店運用此專利牽制對手美國第一大實體書店邦諾(Barnes & Noble)堪稱經典的專利戰術。亞馬遜書店1999年10月21日於西雅圖地方法院提出告訴，主張邦諾書店設立的Barnesandnoble.com的「Express Lane Checkout」侵犯其「one click」專利，並在1999年12月1日成功取得法院頒佈的「初步禁制令」，阻止對手的進一步行銷，後來經過訴訟與多方論辯，雖然法院最後裁定邦諾書店仍可繼續使用其結帳系統，但亞馬遜書店在禁制令期間，累積的市場效應與經濟規模，讓邦諾在網路書店的業務推展難以跟上亞馬遜，由此可看出專利的重要性，一般企業在經營電子商務時不可不慎。
- Gpay專利：Google進軍行動付費市場
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Google在2006年2月28日送件，2007年8月20日公開的專利：簡訊付費 （Text Message Payment、USPTO Pub. No. 2007/0203836 A1），這是繼2006年6月google checkout進軍網路付費機制後，再一次讓世界感受到google的勇於嘗試與進軍行動付費市場的企圖。
檢視Gpay的專利申請摘要與相關圖示，發現此付費機制與目前市場上的paypal mobile很像，沒有太大的差異。
使用者在自己的行動裝置上輸入收款人的手機號碼和付款金額後按傳送，接下來可能需要輸入安全驗證密碼，付款成功後，Gpay系統會傳送收到匯款訊息給收款者，並同時傳送訊息通知付款者，收款者已經收到匯款，其他功能像是帳號管理與警示功能與目前許多手機付費服務供應商並無顯著差別。
依據可專利性的三要件去評估：1.新穎性 2.進步性 3.產業利用性，Gpay或許有產業價值，但是比對目前市場上的類似發明機制，Gapy似乎不符合新穎性與進步性，對於未來能否取得專利我們持保留態度。
姑且不論google是否取得專利，行動商務的小額付費機制確實愈來愈盛行，目前的google checkout雖然有手機版，但僅能在支援WAP(無線應用軟體協定)的網路商店上購買，發展Gpay就是希望打破此一限制，憑著google在網路廣告市場的資源與勢力，可以提供客戶一次購足與跨平台的廣告效益，隨著google發表手機平台Android，未來Gpay與Android的發展與結合令人期待。
- 專利是金融生存與發展的新方向
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金融專利？這對大部分民眾或金融從業人員而言，是完全沒有聽過的概念。專利不是只跟技術有關嗎？沒有錯，專利是跟技術有關，但並不代表金融或商業方法不能取得專利，只要符合一定的要件，是可以取得專利。而專利所具有形同獨占的排他效力，將賦予專利權人極大的競爭優勢，在金融海嘯來襲之此時，金融專利無異是在海嘯中求生存的一項利器。
金融跟專利有關嗎？
金融，具體而言，銀行、證券或保險業者行市場主體如個人、投資者等募集資金，並提供給其他市場主體之經濟活動都可稱之為金融。從廣義的角度，由政府、組織及個人等市場主體通過募集、配置及使用資金而產生的所有資本流動都可稱之為金融。因此，金融業者之經營行為、政府之財政、企業之經營及個人之理財都是金融的一部分。此類之金融活動不論對金融從業人員或一般民眾，每天或多或少都會接觸，相信都有相當程度之理解與認識。但此類之金融商業活動能否取得專利？
此一問題對於大部分之金融從業人員、科技業從業人員及一般民眾而言，應該都會有很大的疑問，因為報紙上每每談到專利的新聞時，都是跟技術有關，例如在NTP Inc. v. Research in Motio n, Ltd.案中，著名的黑莓機（BlackBerry）製造商RIM，遭美NTP控告侵犯專利，因法院認定構成侵權，將頒發禁制令，RIM為免遭禁制令封鎖銷售其產品及中止黑莓機之服務，因此以6.1億美元金額與NTP達成和解。由上述報導可以看到，由一般人的理解，專利不就是只跟技術有關的發明，例如手機、電視或電腦等科技產品，為何金融或其他商業活動可以取得專利呢？要說明此一問題，就讓我們從自助式零售販賣的專利來談起。
自助式商店專利
記得小時候到傳統的雜貨店買東西時，只要跟老板說要買什麼東西，例如一包米、一瓶醬油、一包鹽，老板就會把顧客要買的東西拿出去包好，然後再結帳，如果當時顧客很多的時候，老板一個人忙不過來，後面的顧客就只好等老板先忙完前一位客人再說了。在1916年之前，所有商店式都是用上述的方式來販賣，也就是由顧客向店員表示要買什麼樣的商品，再由店員至店內的架上取出所有購買的商品給顧客，接著再進行結帳，此種購物方式看來相當合理。但此一方式，於1916年的美國開始有了革命性的改變，一位美國人Clarence Saunders，他認為此種購物方式相當浪費商店的人力與時間，因此，其提出了新的想法—自助式商店，並在美國田納西州的孟斐斯市的Jefferson Street 的79號，設立了前所未有的自助式的商店，名叫Piggly Wiggly，並在1917年就此一發明申請專利。
自助式商店的商業模式在1917年由美國人Clarence Saunders
申請到專利。
該商店的概念包括了購物籃、開放式的貨物陳列、自助購買的商品、店內沒有店員替顧客取物及在出口處設有結帳櫃台，顧客購買商品時，係且該商店的走道經過設計，使用購物者可以方便地以自助式的方式取得貨物，同時強迫購物者必須經過所有的貨物區才能到結帳櫃台，用以提高其購物的可能性。顧客購物時提著購物籃，沿著經過設計的購物走道，自行由架上選取所要購買之商品，最後再到出口處櫃台結帳，如此商店就可節省多的人力，同時因為走道及商品之陳列，使顧客在購物時可能購買其原來沒有要購物的商品。
此一銷售方式原來不受看好，但之後成為超級市場之標準模式，Piggly Wiggly迅速成長，在1922年在美國29州擁有1,200家店，至1932年時，成長至2,660家店，年營業額高達一億八千萬美元。美國時代雜誌（TIME）稱此一發明終結了客戶服務，為改變了世界的十大重要想法之一。目前生活中大部分商店的購物模式都是採取Clarence Saunders的自助商店的概念，例如我們每日生活中常去的便利商店、大賣場等，都是採用此種購賣方式。而此一重要的發明，就是屬於商業方法的發明。也因為該販賣方式有取得專利權的保護，因此該公司的業績能迅速成長，不受他人仿效競爭之威脅。
金融的商業方法有可能取得專利
金融屬於商業活動，而商業活動可能取得專利的部分是有關商業方法，因此金融方面的商業方法是有可能取得專利。所謂的商業方法，係指處理或解決商業經濟活動或事務而藉由人類心智創造的方法或規則（註1）。
商業方法要取得專利，要符合專利法的相關要件，以我國專利法為例，要取得商業方法的專利主要要符合下列發明之定義及實體上的三要件：產業上可利用性、新穎性及進步性。
專利法之發明指利用自然法則之技術思想之創作。產業上可利用性是指發明之內容是在產業上可被製造或使用的。新穎性是指申請專利的內容是未曾被公開的技術內容。進步性是指申請專利之發明，其內容由所屬技術領域具有通常知識之人來觀察，並不是顯而易知的技術。
因此，若商業方法之內容符合上開的要件，就可取得專利。金融的商業方法的專利亦是如此。
專利的威力—形同獨占的排他效力
專利法為了鼓勵發明人公開其發明，因此賦予專利權人效力極強的排他權。發明之專利權以標的的角度，可分為物品專利權及方法專利權，物品專利權係指物品專利權人專有排除他人未經其同意而製造、為販賣之要約、販賣、使用或為上述目的而進口該物品之權。方法專利權係指方法專利權人專有排除他人未經其同意而使用該方法及使用、為販賣之要約、販賣或為上述目的而進口該方法直接製成物品之權。簡言之，他人未經物品專利權人之同意，是無法製造、為販賣之要約、販賣、使用或法了製造、販賣之要約、販賣、使用的目的而自國外進口專利物品。其結果形同由物品專利權人獨占其專利物品之製造、販賣、使用及進口權。在方法專利權的效果亦是如此，簡言之，在商業方法的專利，其他人未經專利權人同意，是無法實施其發明的。
而專利的排他權在市場的競爭上具有極強的效果，使得專利權人有形同獨占之效力，而不必擔心他人的仿效或競爭，甚至可用專利權將競爭對手逐出市場，這也就是為何科技業者無不盡全力努力申請專利的原因。
金融海嘯後之新方向—金融專利
最近金融界及一般大眾最關心的莫過於金融海嘯，近半年內，美國華爾街前五名的投資銀行紛紛出現問題，第四大投資銀行雷曼兄弟申請破產保護，美國第三大投資銀行美林證券及第五大銀行貝爾斯登因瀕臨破產被摩根大通收購，其所引發的金融海嘯，襲向美國及全世界，美國聯邦儲備委員會前主席格林斯潘說，美國正陷於「百年一遇」的金融危機，將造成美國經濟嚴重衰退，國內的金融業亦無法倖免於難，而此次肇禍的衍金性金融商品在可見的未來將全數停滯，金融界將回歸到單純的金融商品與服務。
但在此一趨勢下，似將又造成金融界在紅海中進行流血競爭，在此種情形下，一般都採取紅海策略，也就是在現有需求的競爭環境中，以競爭為核心，思考如何在競爭中獲勝，通常是採取價值與成本抵換的方式，配合差異化與低成本之策略，從競爭中勝出。但在所有的金融商品與服務都近似的情形下，金融業要在競爭中獲利及勝出實非易事。那何不由跳出紅海轉向藍海，採用藍海策略？
以永豐銀行著名的MMA網路標會為例，該網路標會即是採用了喬美國際網路公司的發明專利，該專利改進了傳統標會，採用網路之方式，並結合銀行承擔傳統標會最大問題的風險部分，使用傳統標會有了完全不同的平台與風險控管方式，該網路標會推出近4個月，累計已成立300多個互助會，超過8000個會員網上跟會，該網路之點閱數超過100萬人次，已在金融市場中引新了一陣新風潮，而此一全新的金融交易方法，在專利的保護下，其他銀行是無法仿效與競爭，此無異在金融商品的一片紅海中，開拓了新的藍海。
在現在金融海嘯吞噬金融業的時候，如何在此海嘯過後重生是金融業者要好好思考的問題，而能在金融紅海中開創新的藍海是重要的方向，而金融方面的商業方法專利即提供了此一方向的重要解決方案，是金融業未來生存與競爭之重要利器，值得金融業者重視與深思。
（撰文：喬美國際網路股份有限公司法務智財處處長張啟聰）
註1：參袁建中，商用軟體可專利性之探討，資訊法務透析，頁50，1998年12月。
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